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电商大佬谋动:苏宁京东建平台 国美进凡客退

发布日期:2013-02-22 10:05:10 作者:每日经济新闻

 经历了2012年电商业整合,以及资本对电商投资理念转向自我造血能力之后,2013年对于电商业来说,追求盈利和抢占行业前三的竞争将成为行业主题。

  在此主题下,电商业各大佬心态不一:张近东在“赶”、马化腾玩“潜”、刘强东意“修”、陈年寻“变”、黄光裕求“合”、马云隐“霸”。而近期苏宁、国美等先后发起的自我革命,以及京东融资备粮,皆缘于背后的行业生态。

  苏宁欲“赶”:转型“云商”整合线上线下资源

  每经记者 陶力 蒋佩芳 发自上海、南京

  在目前电商业争抢行业前三的比拼中,苏宁的苏宁易购处于尴尬位置,是典型的追赶者角色。苏宁云商(曾为苏宁电器)董事长张近东决定放手一搏,全面加码电子商务。

  电商业人士分析,虽然苏宁易购业务范畴已超过京东,但其模式和腾讯、京东等相当雷同,未来苏宁将面临创新、整合的双重难点。

  开放平台寻求盈利点/

  继京东商城宣布融资7亿美元之后,2月21日,更名为苏宁云商集团的苏宁电器对外详解了其“云商”模式,并成立线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部。线上电子商务平台运营负责人李斌晋升为集团总裁助理,这意味着苏宁电商业务地位在集团架构中正式得到提升。

  此次调整彰显了苏宁意欲整合线上线下全线资源的庞大野心,张近东发展易购的心情可谓急切。

  对于“云商”这一全新概念,张近东解释,它可以概括为“店商+电商+零售服务商”,核心是以云技术为基础,整合前台后台、融合苏宁线上线下。

  调整后,苏宁线上电子商务、线下连锁平台和商品经营一起并列成为三大经营总部,电商业务正式回归集团,这证明了苏宁向电商倾斜的决心。

  其中,开放平台成为苏宁的重中之重,其线下连锁店面和易购网站均对外开放,旨在打造成另一个“亚马逊”。苏宁为入驻商家提供支付、金融、数据、营销、托管服务、仓储物流、云计算等配套服务,且两大平台与28个事业部组成 “联合舰队”,三方独立运作、业务之间相互融合。

  “开放平台是一个盈利点。未来主流的品牌和型号仍自己做采销,一些不太好操作的产品和长尾市场,将由开放平台来做。”苏宁易购内部人士称。

  此外,苏宁进一步将线上线下电器、非电器类产品、定制服务产品、自主产品、售后服务、商业广场招商与运营等业务纳入商品经营类进行统一采购与经营,进一步推进面向集团的大采购平台和大商品经营平台的建设。业内认为,此举有望获得更多的价格优势,以及节约成本。

  电商行业观察人士鲁振旺认为,苏宁将“电商”和“店商”融合,说到底还是以门店为基础发展电子商务。“门店既是苏宁的优势,也是解决的重点。如何利用线下的门店整合配送资源和供应链,达到线上线下的统一,是整合的关键。”

  2012年,苏宁易购总收入为183.36亿元,并未达到年初200亿元的销售目标,但是与2011年相比实现了210.8%的增长。而京东商城2012年交易额为600亿元,同比增长率为185%。

  与京东商城相比,苏宁易购仍然需要大步追赶。

  扩充核心决策团队/

  在此次架构调整的基础上,苏宁的核心决策层也出现了变化。在首批高管人员任命中,线上电子商务平台运营负责人李斌、线下连锁店平台运营负责人田睿晋升为集团总裁助理。此外,华北、西南、东北、华南等重点地区负责人,虚拟运营、快递等新业务负责人进入公司整体经营决策层。

  在苏宁云商副总裁孟祥胜看来,组织调整与人员任命相结合是新年伊始的首要工作,人员到位才能确保云商模式的实施和年度目标任务的分解落实。

  为体现苏宁“超电器化”经营的实际状况,以及线上线下融合创新,“苏宁云商”将在视觉形象上启用全新VI系统。

  苏宁的VI导入采取差异化策略,在集团办公、行政商务等领域采用大写字体“SUNING苏宁”,面向消费者的线下实体店面则采用小写字体“suning苏宁”,线上电子商务平台沿用“suning.com苏宁易购”名称。

  苏宁云商副董事长孙为民对此表示,苏宁VI在门店、广告等层面的将逐步调整,预计今年“五一”前大约有15~20家Expo超级店会完成形象全面升级。

  急补技术物流短板/

  苏宁此番大“手术”,与行业竞争加剧不无关系。

  中国电子商务研究中心发布的《2012年度中国网络零售市场数据监测报告》显示,截至2012年12月,中国B2C网络零售市场(包括平台式与自主销售式)上,天猫商城以52.1%的份额排名第一,京东商城以22.3%的份额位列第二,位于第三的苏宁易购市场份额为3.6%。

  行业人士分析,与天猫和京东商城相比,易购面临的挑战不小,其短板在于技术服务和物流配送。尽管苏宁有线下上千家门店支持配送,但只能为自营电器类产品服务,而其他品类的商家需要自行解决配送问题,使得送货时间难以掌控。

  以记者体验为例,在苏宁易购所购物品中,电器类产品送货时间约两到三天,而图书、化妆品产品需要四到五天,有时同一订单需要拆分三次配送。

  鲁振旺指出,订单拆分配送会增加成本,易购需要与全国各个门店进一步融合,为商家做到一体化服务。像天猫是大平台、大技术、大数据和大物流策略,京东也有自建物流中心作依托,易购须向前两家看齐。”

  《每日经济新闻》记者注意到,苏宁在名称变更之外,在经营范围中增加了“国内快递(邮政企业专营业务除外)”这一项。

  按照苏宁的十年规划,未来要在全国建设60个物流基地,以及10个针对小商品的分拣中心,苏宁希望通过建立采购、仓储、物流的统一架构,支撑易购到2020年3000亿元的销售规模。

  家电行业专家刘步尘认为,通过云商战略,张近东线上线下“两条腿走路”,有可能实现线上线下通吃。但资本市场人士则担忧,苏宁一方面要兼顾实体门店拓展的资金需求,另一方面还要兼顾超过百亿元的物流建设资金投入,估计会影响到实际营收。

  京东意“修”:解决内部问题加强平台布局

  每经记者 齐文婷 发自深圳

  2012年,京东实现快速扩张,交易额从2011年的210亿元增长到2012年的600亿元。2013年,京东的战略是“修养生息”。在完成7亿美元融资后,京东目前进可冲刺IPO,退可为其“修养生息”战略储备粮草。

  精细管理完善体系/

  2013年1月1日,京东商城集团创始人兼CEO刘强东在内部年会上提出了2013年和未来十年的公司发展方向。京东将通过2013年的“修养生息”战略,实现精细化管理和运营体系的完善。

  刘强东表示,“修养生息”的“修”不是“休”,不是停下来的意思,也不意味着业绩增长会变慢。“过去9年,我们平均的增长速度超过200%,在如此高的发展速度下,内部不可避免地产生了一些系统性问题、流程性问题、根源性问题,我们的‘修’就是要通过今年的努力,把过去积累的问题彻底解决。”

  他进一步指出:所谓“养”是指对京东的战略型业务进行持续不断的投入;所谓“生”,是指京东计划在整个电商价值链和供应链服务方面不断拓展,如在数据领域、金融领域催生出新生业务;所谓“息”,是关掉没有未来的业务。

  物流是京东近年来布局的重心,也是其发展的核心优势。

  截至2012年底,京东商城在全国已建成25个城市仓储中心,储备产能每日超过120万单,囊括六大物流中心、360座核心城市、850个配送站点和300个自提点。

  根据艾瑞咨询发布的2012年中国网络购物市场数据报告,京东商城居自营B2C市场份额第一,市场占有率从2011年的36.4%提升至2012年的49%。

  通过不断扩大规模,京东提升了对供应商的议价能力和商品毛利水平,实现了控制成本、提升效率。在自营B2C日益壮大时,京东近日开始加强布局电商平台战略,谋划克隆阿里系的成功基因。

  刘强东表示,京东于2010年就开始筹备POP开放平台业务,未来京东将打造成一个电商平台,甚至成为一个和阿里巴巴完全不同的平台。

  “未来我们所有的业务都要平台化,陆续开放WEB、物流、信息系统,同时布局金融平台业务,所有业务都将向社会开放。商业之争必然是平台之争,其背后是价值之战。”刘强东说。

  大零售时代底气不足/

  京东为何要在2013年 “修养生息”,并推行平台化战略?有业内人士向《每日经济新闻》记者表示,京东调整战略,或为迎接苏宁、国美“大零售”整合的冲击。

  2月20日,苏宁电器公告,拟更名为苏宁云商集团股份有限公司。苏宁掌门人张近东表示,“店商+电商+零售服务商是苏宁所要倡导的中国零售的云商模式。”

  天使投资人丁辰灵分析指出,未来几年,电商过去透支的红利将会逐渐平衡,曾经让苏宁、国美头痛不已的线下店面,可能在未来三年一跃重新变成最大的资产。

  “在大零售的竞争中,京东无疑是没有优势的。京东不可能在线下开苏宁和国美那样的庞大门店,巨资打造的线下物流和仓储体系在大零售时代底气不够。”丁辰灵说。

  家电产业分析师梁振鹏向 《每日经济新闻》记者表示,目前苏宁在全国一、二线的仓储、物流、配送体系完全可能对接苏宁易购的线上订单服务,未来几年内,将能够实现线上、线下的资源共享。

  “之前苏宁实体店与苏宁易购采取的是两套完全不同的采购体系,这导致线上、线下产品种类、型号、价格不能同步,目前苏宁正在力推线上线下一体化,一旦完成,苏宁将可以对线上线下销售的商品进行同时采购,从而进一步降低单件商品的成本;同时,线上线下融合还将带动苏宁实体店对非电器类产品的采购和销售。”梁振鹏说。

  一旦苏宁转型成功,其庞大的资源整合对京东的冲击可想而知。2013年,京东再次面临转型的十字路口。

国美求“合”:双平台整合力争千亿销售目标

  每经记者 张斯 发自北京

  在电商争夺战中已成实实在在落后者的国美,正通过自我革命寻求突破。

  去年底,国美宣布了一系列新战略,其中就包括整合线下门店,预计今年3月份将关闭香港所有国美门店。线上业务方面,去年12月3日,国美将旗下国美电器网上商城和库巴网两大电商平台正式整合更名为“国美在线”,实现后台统一管理和资源共享。

  国美集团高级副总裁、国美在线董事长牟贵先对 《每日经济新闻》记者表示,国美电商在竞争中没有出局,整合后的国美在线有绝对的后发之力,实现翻盘。

  走双品牌双模式之路/

  国美电器在电商领域的双平台发展模式走了一段弯路,不仅严重拖累了国美电器的业绩,也让处于摸索期的电商业务节节落败。

  根据国美发布的2012年业绩亏损预警公告,预期截至2012年12月底国美业绩仍将亏损,主要由于年内集团销售收入下滑、租金费用上升和电子商务业务亏损所致。国美2012年前三季度财报显示,净利润亏损6.87亿元,而上年同期利润为17.91亿元。

  公开资料显示,2011年,库巴网全年亏损1.94亿元,国美网上商城亏损1.97亿元,累计亏损近4亿元。2012年上半年,电商价格战持续不断,导致库巴网的亏损状况加剧,同时国美网上商城也未实现盈利。而曾经的老对手苏宁,却在2012年上半年以凶猛的攻势挤进电商第一阵营。苏宁2012年半年报数据显示,上半年实现归属于上市公司股东的净利润为17.54亿元。而同期国美电器净亏损5.01亿元。

  “国美电商战略上的模糊,导致其落后其他竞争对手不止一步。”电商分析师王利阳对《每日经济新闻》记者表示,国美的双平台战略是完全错误的,在内部沟通上产生了效率低下的问题。他认为,传统企业转型电商需要第一领导人的力推,不然会对企业转型电商形成很大的阻力。正是国美内部战略的不清晰,导致其远远落后于竞争对手苏宁。

  最终,黄光裕做出了整合平台的决定,至此国美终于清晰了自己在电商领域的战略方向。

  牟贵先曾在整合之日发给员工的一封信中说道,“国美电商不会走重复定位、直接竞争的老路,也不走卖掉库巴单打独斗的狭路,而是‘双品牌+双模式’的创新发展之路。”

  国美难成搅局者/

  国美在线正式启动后,整合后的效力开始有所显现。去年12月17日,国美在线两大平台商品实现信息共享,SKU(库存量单位)数量突破200万,整合平台拥有近8000万会员。国美预计,巨大的会员数量将为国美在线带来稳定的收入增量。

  为此,国美电器定下了“国美在线力争要在2015年实现营业规模达到千亿元量级”的战略目标。这意味着,未来3年国美需要增长10倍以上。

  牟贵先认为,现在的消费者很难对电商品牌产生依赖,而国美在国内拥有接近1700家门店,已经完成400个物流中心布局的国美在线,将通过强劲的服务和有效的到达率吸引消费者。

  “虽然电商的形态是互联网,但绝对不是传统意义上的互联网,而是一个系统的零售工程。”牟贵先表示,“运营一家零售电商企业远不是建一个网站,导入一些流量就能解决的,国美这样的传统零售企业,尽管在切入时机和初期发力强度上略有滞后和不足,但一旦理顺,其爆发力是没有零售基因和经验的纯电商企业无法比及的。”

  电商评论员丁道师对 《每日经济新闻》记者表示,国美有很强的议价能力,如果尽快完成整合,做到开源节流,恢复正常运转没有问题,但是2013年实现扩张还是有难度。

  王利阳也表示,整合之后的国美在线在内部沟通效率上会大大提高,同时提升服务效率,但想超越苏宁的可能性不大。苏宁做电商的决心强于国美,且布局更快。“不过,国美最要紧的不是盲目追赶,而是要有长远规划和发展节奏,围绕自身优势创新服务。”

  电子商务行业资深人士鲁振旺表示,目前国内电商格局已经基本确定,阿里系、京东商城和苏宁易购已经占据了主导位置,国美短时期内很难撬动这一格局。

  凡客寻“退”:缩短库存周期加速转型品牌电商

  每经记者 齐文婷 发自深圳

  2012年,凡客自称是其“起死回生”的一年。

  根据艾瑞咨询发布的 《2012年中国B2C网站交易市场规模报告》,凡客占中国B2C市场份额的1.2%,排名第十。

  2011年年终,凡客因为库存遭遇危机。2012年,凡客总裁陈年对凡客进行了大刀阔斧的调整:包括组织结构调整、人员结构优化、专注产品方向、集中消化库存等。

  “美妆2元起,家居9元起,女靴9元起,毛衣9元起,裤子19元起,羽绒服99元起……”凡客于2012年12月12日进行的名为 “年终疯抢”的促销,实际上也是凡客为图自救而进行的清仓大甩卖。

  据陈年介绍,目前凡客的整体库存周转天数从3个月以上缩减到不足30天,未来将不靠融资而是靠自身造血实现发展。

  事实上,凡客所谓的“新模式”,是指垂直电商向品牌电商的转化,这在中国的互联网已不鲜见。

  未来,凡客将整合供应商资源,把自己打造成一个类似优衣库的“商品品牌”。供应商提供未贴牌的商品,加盖“凡客”的标签。

  目前,凡客正在加速向品牌商的转型。2012年末,凡客将供应商数量从过去的200家砍到100家,同时增加了速度快、成本低的小型供应商。

  据凡客相关人士介绍,目前其供应产品采取 “款多量少快时尚”策略,通过快速反应降低风险,控制产能保证毛利,希望借助“爆款”实现快速翻单。在供应链体系方面,凡客争取最小起订量,做到快速翻单,在一个月甚至两周的时间,完成从产品开发到产品上线销售的全过程。

  陈年表示,优衣库和ZARA有一个共同的点,都是高性价比,而且在渠道上做得都非常成功。作为一个渠道,目前凡客采用这种方式能走下去。

  有服装行业业内人士向 《每日经济新闻》记者表示,ZARA、H&M、优衣库几家潮流品牌的成功,很大程度上是因为做到了库存的有效控制。“凡客的很多产品都是低价基本款,但是服装行业和电商行业的性质决定凡客必须为产品的设计成本、管理成本、物流成本、广告成本买单,要想同时兼顾产品品质和盈利空间,对于一个新生品牌来说,无疑将非常困难。”

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